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高管说系列之——互联网+时代的人才管理的云趋势

2016-08-23 15:17:06 来源:

  结构在调整,管理在创新,人才的管理就变就变!


随着HK公司“新发展、新人资”咨询项目汇报时间的逼近,Y总监晚上熬夜的时间越来越多。这个周总放着那么多大的、有名的咨询公司不请,偏偏让Y总监的团队做。人呀,有时候,信任往往比能力更值钱。

互联网改变着每个人的生活,而每个人对互联网的理解也都不一样。近几年来,Y总监在HK公司的人力资源改革过程中参与不少,对于HK的改革与人力资源发展的方向有所了解。Y总监一方面想着要润物细无声地切入人资的改革;另一面又要想着如何说服周总。为了不跑偏,Y总监试着在微信上与周总进行一个简单的沟通。

“周总好,您给我的这个人资项目,有点压力山大呀。”

“压力山大就对了,兄台,我可是寝食难安,不改是等死,改得不好就是找死。”

“个人认为,互联网时代下的人才管理,最大的挑战首先是思维上的挑战。”

“是的。”

“互联网思维的最大核心就是用户思维,用户至上”。

“用户当然是最大的。”

“对呀。所有的一切以用户为中心,为用户创造价值,价值管理是互联网时代企业管理的核心,价值管理让企业回归到管理的本质。为用户创造价值也体现了企业的存在价值,对于一个企业来说,失去用户也让不失去了存 在的基础。由此,衍生出互联网时代人才管理的核心就是以人才为中心,全面为人才的发展服务”

“互联网的发展也带来了人才管理技术的发展。”

“有那些技术的上的改变?”

“最大的变化就是人才管理的数据化趋势越来越明显。人才管理对于数据的依赖越来肯越高。数据也是衡量人才管理水平的重要标志,投入产出比、人均效益等数据更是许多企业拿来考量自身是否健康的重要指标。”

“另一个重要的变化就是,人才管理的主体变了,是一群没着没落的85后或90后,他们的思维可与咱们不一样。他们爱自由、爱自己、爱娱乐,工作并不是他们最关心的。这帮人的管理是难点。”

 “我总结了下,互联网+背景下,人才管理的挑战有几十项之多,但最为重要我们总结了下,大约有十二项,我们有一个概要性的PPT报告,稍后我再发到您的邮箱。”

几天后,周总收到了邮件。主题为:新发展、新人资 —— 云时代的人才管理趋势纲要

1.    人才管理一体化趋势明显,在技术上越来越集中,人才管理采用云平台最高效。

2.    人才管理的大数据让人才管理越来越智能,越来越明。

3.    人才管理自我管理的时代。

4.    全球化的距离更近、成本更低;人才管理的虚拟化技术应用。

5.    人才管理开启O2O模式。

6.    粉丝人力资本。

7.    不挪观念,就挪位置。人才管理的对管理者的角色发生的质的变化。

8.    人人创客。不想当老板的员工不是好员工。

9.    人才管理的核心仍是对人才价值的管理。

 

 

基于移动互联的管理格局下,传统人才管理的确发生了很大的变化。

组织形式由科层制、层递式变为蜂巢式、网状结构。当人才的外包、众筹等管理形式出现时,以往基于严格层级的组织分工的人员定编定岗定员应该怎么做?当以构制企业生态圈、创业平台为目标,以合伙人制度为手段的雇佣关系出现时,基于对员工进行价值评估的绩效管理怎么开展?互联网思潮下的传统人才管理面临着巨大的挑战,也充满了巨大的机会。近几年,人才管理正在成为人力资源领域的热门词汇,人才管理相关的研究、调研和服务开始增加,有的企业增设了自己的人才管理部门、,一些咨询公司成立了人才管理的业务模块,不同的人才管理软件开始出现,这都预示着人才管理在基于移动互联的云时代发生着重大的变化与革新。

 

4.1 平台上移,迈向云端。

 

在这些变化与革新中,一体化的人才管理模式尤其值得关注。

所谓一体化的人才管理模式,是指企业可以随时提取人才在企业内的成长轨迹,如入职时的胜任状况,面试官对人才的顾虑;在职期间的绩效、360评估结果;经历的培训及培训前后的变化;岗位变动风险及继任准备度。人才管理一体化可以让企业的对人才数据随时盘点,实时掌握。企业可以充分利用云计算、社交、大数据、机器学习、语义分析等互联网技术,与人才管理软件整合,进行人才全生命周期的分析与预测。如通过人才大数据的挖掘形成人才迁移地图,帮助企业预测人才流动趋势;形成人才画像,帮助HR在茫茫候选人中,锁定最符合企业需要的高绩效人才;建立人才云梯等。

企业也可以在一体化平台上,完成对人才的吸引、招募、培养、选拔、留任等关键工作,最终让人才成为组织的核心竞争力,这是企业面向未来的竞争力起点。

这种云平台,使用云计算作为一种服务,而不是一个产品,作为类似于电网一样的实用工具。在网络上,特别是互联网,共享资源,软件和信息提供给计算机和其他设备的交付。

在互联网时代,用户需求呈长尾分布,且无限极致、快速迭代,必须有最灵活的组织模式进行匹配,要求组织扁平化,减少企业的决策层级,不断地向一线授权。在华为,给一线充分授权,称之为“让离炮火最近的人做决策”。

互联网思维要求产品快捷便利,要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此,需要有统一的平台能够对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化,以使之符合新时期企业和员工的需求。信息化时代,繁文缛节、层级过多只会加大企业内耗,让公司内部管理成为被束缚的巨人,无法为企业的运营提供支持。

杰克•韦尔奇曾经执掌的通用公司就大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员,以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率,于是,他决定推行零层管理。随后,通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样,一跃成为全美利润最高的企业。

当管理的扁平化到了极致,到只有一个或二个层级,甚至没有层级的时候,企业就成为了一个平台,每个员工成为这个平台上的节点。高层没有了调配资源的权力,而是提供平台服务,而员工则成为自主决策的个体。员工可以嗅到用户最真实的需求,再呼唤志同道合、能力匹配者共同行动,大家按需聚散,组织变得更加灵活。在硅谷,这种形式,有另一个时髦的说法,叫“合弄制”。

随时企业的发展,员工人数的不断增多,企业同样也需要一个数据的共享平台,这个平台应当是基于大数据的,即云平台(或云端)。大数据的最大特点是随时在线,所有的活动都会被数据化,汇集到云平台上。有了这个平台,企业只要开放用户接口,就可以与用户交互,最大程度挖掘出需求。企业只要开放创客接口,所有的优秀者都可以进入平台创业,这就形成了一个开放的人才体系,所有的创客“不为你所有,但为你所用。”

云端平台内,企业与组织内的人才资源高度共享、随需调用、基于大数据、快速迭代、极速反应……可以算作移动互联网时代人才管理的典型特征。

 

 

4.2 人才管理全面数据化

谷歌的人力资源部叫作People Operations,简称POPS,该部门就像一个严格的科学实验室,已在公司内部建立了多个数据收集平台,借此观察员工的工作习惯、日常行为等,据此实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训,都依据数据给予个性化对待。

例如,POPS研究发现,由于经济衰退和竞争加剧,员工们对基础工资的看重超过任何奖励,于是最终决定给所有员工涨薪10%,这使员工非常满意。他们的研究也会深入到微小的细节,比如,员工就餐时,理想的排队时间应该是三到四分钟,这样既不会浪费时间,又可以使他们与新人相遇;桌子应该足够长,让那些彼此不熟悉的员工坐在一起交谈;在12英寸的盘子旁边放上8英寸的盘子,可以鼓励人们控制饮食量,养成更健康的就餐习惯。POPS还对公司内部的卓越领导者特征进行了测量,最终确定了八项素质,从而帮助管理人员认清自己。同时,谷歌也已经意识到了,再数据化的人力资源管理也不能替代人的直觉判断,但它可以提供基于科学分析的决策参考。

好莱坞电影《美国队长2》中的大反派佐拉博士说:“21世纪就是一本巨大的数据词典”。漫画世界中的这一遐想并非夸张,我们的世界正在被迅速的数据化。未来,整个世界都可能被写成0-1代码,用数据来代表。商业世界的先知先觉们已经意识到,只有把资源数据化才能实现最佳的配置。在这一个充斥数据的商业世界里,要想理解商业逻辑,就不可能离开数据这一语言。

人才管理同样也会数据化!

人才管理就是在投资人,作为管理者都会关心那么如何让投入产出比更高呢?

人才管理既然是投资,就得关注投入产出比。也就是说,我们往哪儿投,怎么投,都需要树立经营意识,要算算账,让人才管理决策更加优化,更好地支持业务发展,增强企业的竞争力。

尤其是在人才短缺时代,人才管理只地越来越精益化,不能仅靠直觉和经验做判断,需要有依据地开展人才管理实践,围绕企业战略目标,最大限度地挖掘和释放人才潜能。随着大数据时代的到来,人才的管理者要更加重视人才分析

有的企业在校园招聘时,会青睐那些具备一流学术记录的名校生,但是,AT&TGoogle的量化分析发现,应聘者的主动性远比这些更能预测工作绩效。有了这样的数据化证据,就会从背景信息导向的评估转向基于胜任力的评估。类似的,加拿大皇家银行为了在招聘过程中找到高素质、复合型的多元化人才,在应聘者的初选中,他们要求应聘者不要提及自身的教育背景和毕业院校,从而避免招聘者对应聘者产生偏见。

通过数据化的人才分析,可以让人才培养不再凭直觉,找到差距与不足。

中国金花李娜在澳网公开赛女单决赛中捧起冠军杯的事,令国人好一阵振奋。那么,李娜为什么能够获得第二次大满贯呢?其教练卡洛斯就曾明确表示,是大数据帮助她提升了能力,从而更好地指导了李娜的表现。

网球比赛与其他体育项目一样,涉及大量数据,主要是一发成功率”“一发得分率以及ACE球,这些是标志竞技水平的关键指标。发球速度、发球成功率、得分点则突出体现了球员的打法特点。在教练过程中,如果非受迫性失误”“双发失误率上升,则表明球员心理状态或体力开始下滑。大数据对这些信息均有统计,因此能够使教练与球员自己评价比赛技术发挥的好坏。而在比赛过程中,大数据又能帮助教练与球员制定正确的策略与战术。IBM研制的智能分析平台, 能够基于过去8年的赛事数据,对每个球员的历史记录进行分析,确定出每个球员的关键指标。每场比赛分析的数据超过4100万个,包括比分、回合数、制胜分、发球速度、击球类型、击球数量等。而这些数据都是通过给球员配备的传感器获取的。

在信息化高速发展的今天,完全依靠天赋和直觉成才的 日子,已经一去不复返。

 

通过数据化的人才分析,帮助组织准确发现人才,是猎头,不是猎腰”“猎脚

世界如此之大,面对茫茫人海,谁是企业某个岗位最合适的人选?这个问题在以往很难解决,但是在今天却有了可能。方法就是依靠大数据。

著名的跨国人力资源公司,都搜集掌握了海量的人才数据库。这种数据库分门别类,汇聚了大量可供深入了解某个职位要求与某个人个人信息是否对称的资料,这就为人才寻访活动提供了优越的前提条件。当前,国内的人力资源公司之所以不能与国外发达国家的人力资源公司相抗衡,问题就出在我们没有建成这样海量信息的人才信息库。人家在世界上猎头,我们可能是在 猎腰”“猎脚。在移动互联时代,可以利用大数据方法,从所有应该搜索的范围内去搜寻、定位、选择。

通过数据化的人才分析,可以使人才管理走向精细化。

据麦可思对2012级新生的一项调查显示,本科新生的逃课率为33%,高职新生的逃课率则为22%。为了阻止这种瘟疫的蔓延,不少高校纷纷请出各种点名神器。美国高校也曾遇到这种现象,对付的办法形形色色。最简单的是教授点名、逐个签到,这适合学生较少的情况,如若几百名学生一起上大课,就不灵光了。后来,有教授把一种叫clicker的神器引入课堂,学生只要在课堂上按一下, 系统就会自动记录下其出勤情况。当然,这个神器还可以用来为学生释疑解惑,一举多得。

数据化的人才分析,让人才的评价更加客观。

世界著名的汤森路透公司,就曾经准确地预测到谁是该年度的诺贝尔奖获奖者,准确率高达75%以上。他们是怎么预测准确的呢?途径就是凭借大数据。数据来自于引文分析,因为论文之间的引用是基于每个科研人员的学术判断,因而引文数据库就蕴藏了全球科学家的群体判断,并反映出科研活动的延续性和知识的传承。基于大数据的信息分析能够为科技规划和决策提供多方面的支持,包括了解科技的趋势,发现机会和风险,制订合理的发展目标指标,和根据评估研发投入的产出情况来优化资源的分配等。

移动互联网技术将更加普及,越来越多的人成为了互联网族中的一员,而与此同时,也出现了铺天盖地的数据。人才管理数据呈现了海量增长,如何处理这些数据成为了面临的难题。大数据时代到来,给人才管理带来了海量数据,比如人力成本数据、劳动薪酬数据、绩效管理数据,员工需求分析等。在人才管理中,搭建大数据信息化平台,让管理者从繁杂数据中走出来,借助信息化平台快速精准地处理这些数据,人才管理者只需要把关键数据提炼出来,进行定量分析,提升管理效率与水平,使得管理更加科学化。

前程无忧的有个“个人竞争力”分析模块,通过它企业可以看到投该职位的应聘者人数,工作年限,学历等信息,这样企业就能比较这些人的竞争力。竞争力排名是一个动态的数字,会随着投递人数的变化而发生变化。

数据分析绝对是体现人才管理的专业性和有效性的关键手段。行业领先的公司正越来越倾向于采用有效的分析方法对人才数据进行分析,从而提升HR管理竞争优势。以价值和逻辑为导向,整理、分析并发掘数据中存在的关键信息,并加以分析、利用,是人才管理专业价值的重要体现。人力资本管理要有数据意识,尝试用数据说话。对企业海量的人员数据、行为数据、经营数据和外部数据进行深层分析,从描述统计到推论统计、从预测到决策,不断获得有利于促进人才发展、优化商业运作模型、提高核心竞争力的信息。

人均人力成本、人力成本比重 、劳动分配率等等指标都是老板们所重点关心的。所有的这些有关人才管理方面的数据与报表,最终都会要连接到企业的财务报表,反映人才的使用效能。一方面,技术的发展,让我们有能力量化出个人的产出。另一方面市场具有高度的不确定性,倒逼人力资源管理给老板们计算出人才管理更多的确定产出。所以,现在的很多老板看上去也越来越功利,越来越要求HR用结果来说话。

人均人力成本,表示企业雇用一名员工所要支出的平均人力费用水平。这一指标可以用于一个企业,也可以用于一个行业、一个地区或一个国家的人力成本水平。即行业平均人力成本或社会平均人力成本。国际劳工组织统计发表的各国人力成本指标,就是按行业分类的平均人力成本额。人均人力成本可以分析企业间人力成本的结构差异,对各自竞争潜力和用工效率产生的影响,为调整人力成本使用方向和提高使用效益提供参照。

人力成本比重,是指企业人力成本占总成本的比重,是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标。在市场经济条件下,商品的竞争主要是质量和价格的竞争,其中价格的竞争主要是成本费用的竞争,而成本费用的竞争又主要是人力成本的竞争。所以,一些有经营意识的企业家都把人力成本占总成本费用的比重作为决定企业盈亏的主要指标来抓。

劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较,或对同一企业的不同时期进行比较。劳动分配率这一指标的弱点是增加值统计的难度比较大。现在折旧率的主动权由企业自己掌握,所以它只能作为辅助分析指标使用,即创造的价值用于支付人力成本的比例) 劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本,它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较,在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较,说明人工成本相对水平的高低。

每个老板们的心中都会有个潜台词:你告诉我,我花了这么多的人工成本,我买到了什么!值吗

 

4.3              自我管理时代已来

无边界组织是韦尔奇于1980年代在通用电气的杰作,在移动互联的云时代,无边界组织的形成亦将是必然趋势,这种组织一旦形成,有人认为,作为专门的人力资源管理部门的存在会显得多余。网红公司Netflix就大抵如此。

Netflix是一家全球最大的流媒体(在线视频)播放服务商,《纸牌屋》的热播让Netflix风头正劲,其报表也非常亮眼, 2013年(除2012年外)每年毛利增长率保持在30%以上。Netflix的战略几经转型,从在线DVD租赁业务到流媒体服务,从流媒体服务到自制长视频……一次比一次惊险,玩的都是颠覆自己的戏码,而惊险之中还能轻盈起舞,靠的还是他们强大的创新能力。而这种创新能力源自他们近乎粗暴的管理:所有绩效评价由周围360度的合作者评分,每年按照市场价格重新核定工资。公司也没有培训,管理层认为培训是员工自己的事,员工有责任自己主动学习。Netflix只和成年人一起玩,整个企业就像一个大市场,所有的人在里面自生自灭,有能力、有贡献者上天堂,没能力、没贡献者下地狱!

Netflix的模式里,员工自我管理,人人都是自己的HR,自已管理自己。

 

随着经济发展,人的个性愈发张扬,客户需求多样化,包括互联网和信息的发展,企业内外部的雇佣关系也都朝着灵活、多样化方向发展——一是解放人的积极性,二来也满足客户灵活化需求,提升企业应对外部变化的灵活性。

以前的家庭作坊、小卖部和个体户,他们并不需要专职的经理人也能很好的运作。一个家庭,夫妻之间也并不需要谁作为管理者控制谁,这样一个小型组织通常情况下也会运行良好。小型组织可以这样,大型规模企业其实一样也可以做得到。随着移动互联的云时代新的组织形式与雇佣关系的变化,未来,大型组织的趋势也将会解构为众多的小型团队或组织,这些小型的团队或组织可以快速地响应客户需求,并实现对自我的管理。

胖东来就通过员工授权,实现员工的自主管理。在很多零售企业利润越来越稀薄,纷纷去搞金融、房地产的多元化经营时候,后来者胖东来连锁超市开店的地方,沃尔玛都不敢去与它直接竞争。胖东来的管理模式就是员工舍得出力,老板舍得出钱,肯出高过市场50%甚至一倍的薪水来激励员工。胖东来将每个员工变成了和自己一样操心的老板,充分授权,通过员工的自我激励、自我约束、自我管理,通过对人的真正认可,使每个人将自己的工作视为一项事业。

 

4.4 全球化、虚拟化

 

4.12.1 人才全球化

固特异公司亚太区总裁皮埃尔·柯华德日前在接受《华尔街日报》访问时称,固特异公司在中国的第一大挑战绝对是人才的争夺。实际上,作为一家全球化的公司,固特异并不是唯一面临这个问题的公司。在过去13年以来,美国商会每年都会对在华的美国企业进行专项调查,这些调查形成的报告中,经常会提到管理层的人才短缺是企业面临的首要挑战。

随着企业全球化的不断推进,企业人才也遍布全球。当企业进入新的地域拓展业务时,会将一些人才派往特定区域,以满足各地区的业务发展需求。

英利绿色能源控股有限公司(以下简称英利)是一家太阳能企业,现在已是同行业中数一数二的企业。它从1998年涉足太阳能光伏行业,就把目标瞄准了全球化市场。在海外人才管理方面,英利的做法是充分放权。许多中国公司在海外设立分公司时,一般做法是外派管理人员,英利设立众多的海外分公司,没有外派一个人,全部是从当地招聘。这虽然跟光伏行业缺乏国际化人才相关,主要还是英利坚持信任和赋权的管理文化。

2007年在江苏成立的远景能源,已经成为类似苹果模式软硬件一体化的全球性公司。目前,远景已完成了丹麦、美国、中国等地的全球战略布局,远景员工也不乏本地招聘的高层级员工,这些员工来自不同的种族与家庭,企业文化差异大,但这些差异并没有影响到人才的价值发挥,最重要的一点就是,远景能源的人才管理会让人才充分参与挑战,HR的各项职能都是围绕着解决挑战项目与挑战问题而进行制度设计,在用人理念上追求“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”,打破论资排辈,也不分种族、性别,解决问题至上,唯价值论。CEO张雷自身也倾向于民主式的领导风格,每个月都有一天是“对话CEO”日,任何员工都可以在现场向张雷提问;平常,员工也可以直接给他发邮件讨论问题。

虽然较低的劳动力成本通常是员工本土化的好处之一,但往往仅指那些初级,或者中级岗位,而对那些高级人才来说,却未必如此。宝洁公司的一名高管透露,招聘一名中国本土员工的成本仅是外国员工的三分之一。但是,随着平均收入的提高和人民币的升值,这个差距开始不断缩小。由于争夺本土顶级人才的竞争日益激烈,最优秀的中国经理人的身价最终将与外国经理人持平。

 

4.12.2 人才逆本土化

在企业的全球化行进中,企业人才的本土化早在十年前就深入人心,很多知名的跨国公司都达到了95%以上的本土员工比例,沃尔玛更是达到99%的高值。但很多问题也随之而来,全球高层的失控感,过度本土化文化带来的弊病造成了我们在2012年看到的诸多换帅行动。

外企现在流行逆本土化,这个过程在悄悄地进行着,与当年本土化过程的大张旗鼓不同。一些企业,如:微软、惠普、英特尔、沃尔玛等等跨国公司,在近两年纷纷换下了华人面孔的管理者,换上了洋人高管。

究其原因,首先人才培养是一个漫长的过程,十年树木,百年树人,对于跨国公司来说,中国区域的高管培养速度终究还是慢了经济发展半拍,欧债危机深化,一些不胜任的逐渐显现是必然趋势,那么在一些企业、更多是那些我们所熟知的企业在人才管理上出现逆本土化,也就不足为奇了。

 

越来越多跨国企业派外国人来接管中国分公司,逆转了以前管理本土化趋势。可能的理由:

1)总部沟通比和本土市场沟通变得更重要,

2)总部想派被信任的高层,但进入高层的华人太少,

3)华人太“偏华”,例如要求破例、放权,入境随俗,

4)对中国销售部门守法的担心,

5)中国常出问题,老大成为替罪羔羊。

李开复在其微博中写道。

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