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高管说系列之——互联网+时代人才管理的六脉神剑

2016-08-17 16:06:22 来源:

“互联网+”时代人才管理的“六脉神剑”

/杨长清

互联网思维到底是什么?

基于移动互联网云时代的到来,带来了人才管理方式的变化。人才管理变化的核心有两个方面的变化,一是人才管理对象的变化,特别是85后、90后纷纷涌入职场,带来了人才需求的多元化以及个性化的同时,人才的流动频率更快,人对组织的粘度降低;另一个大的变化就是随着移动互联网的飞速发展,以及互联网思维的形成,“互联网+”时代,企业在人才管理的转型过程中,不仅仅要打破传统思维方式的桎梏,勇于求变,敢于创新,更需要利用先进的信息技术,在符合企业自身业务特点的基础上拥抱云、移动、社交等新技术。

一般人认为互联网思维这个词是由小米创始人雷军在谈到小米迅速发展的秘诀时说出来的,其实,互联网思维这个词最早是由百度创始人李彦宏提出的,原话是“我们这些企业家们今后要有互联网思维,可能你做的事情不是互联网,但你的思维方式要逐渐用互联网的方式去思考”。这个词一经提出,便被广泛认可,并迅速引起了整个社会对互联网思维的思考,但在很多时候,这个词常常被误读。

互联网思维其实是相对于工业化思维而言的,互联网思维是一种商业民主化的思维,是一种用户至上的思维。互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体,互联网思维下的产品自带了媒体属性。

小米是做手机、做电视的,按道理应当是传统的制造型企业,但为什么我们却往往把它看成一家互联网公司。小米到底是不是一家真正意义上的互联网公司不太好说,但小米绝对算得上是中国最具互联网思维的公司之一。

我个人认为,互联网思维的核心体现在六个方面:

1.用户思维

互联网思维排在第一位的、也是最主要的,就是用户思维。用户思维,是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。作为厂商,必须从整个价值链的各个环节,创建起“以用户为中心”的企业文化,只有深度理解用户才能生存。一句话,没有认同,就没有合同。

2.极致思维

极致思维,就是把产品、服务和用户体验做到极致,逾越用户预期。

什么叫极致?极致就是把命都搭上。用极限思维打造极致的产品。第一,“需求要抓得准”,抓到用户的痛点、痒点或兴奋点;第二,“自己要逼得狠”,要做到自己能力的极限;第三,“治理要盯得紧”,正所谓,得产品经理得天下。一切产业皆媒体,在这个社会化媒体时代,好产品自然会形成好口碑。好的产品经理可以保证产品形成良好的传播。

3.简洁思维

简单、简洁,去中介。

互联网时代,信息爆炸,用户的耐心越来越不足,所以,必须在短时间内捉住他!在产品设计方面,要做减法。外观要简练,内在的操作流程要简化。

Google首页永远都是清新的界面,苹果的外观、特斯拉汽车的外观,都是这样的设计。

苹果产品就是简洁、简约的典型例子,1997年苹果接近破产,乔帮主回归,砍掉了70%的产品线,重点开发4款产品,使得苹果扭亏为盈,起死回生。

4.粉丝经济

电影《小时代》的豆瓣评分不到5分,但这个电影观影人群的平均年纪只有22岁,这些粉丝正是郭敬明的富矿,由于这些粉丝,《小时代1》《小时代2》才缔造出累计超越7亿的票房神话。

5.得“屌丝”者得天下

成功的互联网产品大多捉住了“屌丝群体”、“草根一族”的需求。这是一个人人自称“屌丝”而骨子里以为自己是“高富帅”和“白富美”的时代。如果一个产品不能让用户成为产品的一部分,不能和他们连接在一起,这个产品一定是失败的。QQ、百度、淘宝、YY、小米,无一不是携“屌丝”以成霸业。

6.大数据思维

在互联网和大数据时代,企业的营销计谋应该针对个性化用户做精准营销。用户在网络上通常会形成信息、行为、关系三个层面的数据,这些数据的沉淀,有助于企业进行预测和决议。

互联网思维下人才管理的“六脉神剑

知道了什么是互联网思维,显然,它带给我们前所未有的惊喜和变革,这给企业的经营管理尤其是人力资源管理,也同样带来前所未有的机遇和挑战。人力资源管理如何运用互联网思维顺势而为?我相信,任何利用互联网思维,能以全局观点去指导并达成目标的行为,是具有竞争力的。新时代的HR必须用4G速度的眼光,无国界的广大思维,共赢共荣的心态去努力创新,要以更高远的眼光、更包容的态度、更开放的理念,努力打造人才发展的“六脉神剑”。

1.用户思维:雇员也是上帝

随着互联网时代的到来,用户思维,这四个字在越来越多的场合被提起,很多专家提出品牌运营一定要从“产品思维”向“用户思维”转变的理念。很多大品牌为了趋和形势,也修改了自己的广告词及品牌理念,比如大众汽车的品牌理念就由“车之道,唯大众”改为“车之道,为大众”。从“唯”到“为”,一字之差,就体现了大众汽车从“产品思维”到“用户思维”的转变。

移动互联的云时代,传统的稳固的雇员结构受到了非常大的挑战,人们希望一种自由的、自主的、非正式的雇佣关系,人们更希望从原来的雇佣改成平等合作的关系,或者交流合作的关系,或者契约关系。人们并不愿意陷入到一种雇佣关系当中,我们先前之所以还在雇佣关系中,很大的原因在于,只有在这样一种结构下,我们才可以得到资源,才可以发挥更大的效能。可是今天互联网的技术带来的最大的挑战就是把机会变得更多,给人们更大的可能性。

我们必须转变一种观念,把人才当作管理者的用户,人才是人才管理者的用户。现代企业在人才的管理上,下足了功夫,无论是在薪酬给付上,还是在福利待遇上等诸多方面“讨巧”用户。如谷歌、华为、小米们那羡慕煞人的食堂,脸书(FACEBOOK)的遛狗室等。但这仍远远不够,有的企业干脆把同事做成了“同伙”,变成了一伙人,变成了自家人。

2015年,作为中国最富有影响力的地产公司——万科地产总裁郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。

很多公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系,推行合伙人制,鼓励员工自由组合形成创业团队,将资本雇佣劳动变为资本与劳动的合作,让员工由打工仔变成企业的共同经营者,从而使员工更愿意为企业的发展做出贡献。在传统的利益分配模式中,股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策自上而下传达,企业的经营成果分配则完全由上级决定,这种模式下的员工完全处于被动的状态,员工往往自主性差、缺乏能动性、规避责任。

合伙人制的本质是,建立一套企业分配机制,激励员工以更大热情和更负责任的态度投入到工作中,以利益共享、风险共担的运营机制,为员工提供创业平台,帮员工实现人生价值。在这种模式下,员工不再是单纯的劳动力出卖者,而是成为自己的主人,在工作上也会变得更加热情和积极主动。

而在事业合伙人持股计划实施前,作为万科事业合伙人制度另一重要内容的项目跟投制度,已悄然展开。广州万科公司位于南沙区的南方公元项目,是万科集团的第一个跟投项目,认购率达7倍之多,是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房,15天不到就卖了326套,去化率近92%

对于广州南方公元项目跟投制度实施之后操盘发生的巨大变化,该项目壹团队负责人杨其祥深有体会:“房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确,一般只专注于自己的部分,并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的,比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高,采购精美的材料又可能导致工程的延长,工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮,实行项目跟投之后,这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。”

根据万科公司的跟投制度,员工成为项目合伙人,有助于形成背靠背的信任,进一步激发公司内的创业热情和创造性,团队被激活,由从过去给任务,到积极寻找最优方案。

企业间争夺的模式也发生了变化,以前是争夺创业项目,未来是争夺创业型人才。通常,在业界具有狼性、雄心勃勃的人才,更喜欢跳槽到合伙人制的企业,这样才能施展拳脚,这也势必会将曾经竞争均衡和人才分布的模式打破。

2.产品体验极致化:人才管理精品化

小米发布会的每一张PPT都是海报级的。

每次小米的发布会,小米团队只把一件事情干好,干到极致,那就是把PPT写好。一个PPT,会有四五个人的核心团队创作,甚至是四五十人参与,在一到一个半月的时间里,反复修改达100遍以上,最后出来的每一张PPT都是海报级,这些海报,自然也就成了众多产品经理的临摹标杆。

并非只有互联网公司可以做到极致。福特公司为了人才,甚至买下了整个公司。

美国福特公司之所以成为近百年不衰的大公司与其“爱才”不无关系。据说在1923年,美国福特公司一台大型发电机发生故障,公司召集所有工程师会诊都不能排除,经人推荐,从一家小公司请来一位移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障,公司总裁福特当即付酬金1万美元,并执意挽留他在福特公司工作,斯特曼斯说他的小公司对他很好,不忍离开,福特立即说:“我把你整个公司都买下来。”有了这样的爱才之心,天下人才能不仰视并趋之若骛吗?福特成为世界知名的百年老企业也就不足为奇了。

马化腾对HR们提过一个要求:“你们一定要去满足员工近乎变态的需求,他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”这其实是非常符合逻辑的要求:如果HR制定的政策员工体验不好,员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验?所以腾讯的HR特别强调以用户思维、产品思维来思考问题和开展工作。

工匠精神就是极致化的最好体现。人才管理也需要工匠精神,也要做扎实、做精细,不能急,不能燥;正所谓“十年树木,百年树人”。

说到工匠精神,我们不得不提日本,可以说日本是这个世界上最讲工匠精神的国家,日本对工匠心的追求令人敬畏,别的不说,光说说日本人最常吃的寿司,小小的寿司技术便凝结了几代人的技术传承。有人说寿司是日本菜的最高境界,是一种能把简单做到极致的美学。就是这种极简的纯粹,让你深深感触到美味寿司背后,所透露的一丝不苟的严谨以及精益求精的信念和态度。“穷尽一生磨练技能”,就是寿司“职人”的毕生追求。

在日本,有一家位居银座办公大楼地下室的寿司店,里面只有10个座位,需要提前1个月预约,一餐大约15分钟,最低消费3万日圆。听起来很不靠谱,但这就是世界公认的“寿司之神“小野二郎先生的寿司店。他的一生,超过五十五年的时间都在做寿司。“如果你爱你的职业,就请一定要把它做好”小野二郎这样说。

3.去中介:对待关键性人才,要一竿子插到底。

没有商人,农民的粮食卖得不广;没有批发商,我们从超市买不到饼干;没有代理商,许多炫目的广告也就不会出现。商人、批发商、代理商……这都是我们俗称的中介。

SOHO中国董事长潘石屹曾说:“去中介化一定是必然趋势。去中介化不是中介行业互联网化,而是真正的去中介化。”从某种意义上说,依靠不透明信息而存在的中介如果消失,受益的一定是中介服务的最终接收端——消费者。

人才,尤其是一些关键性的人才要及时得到反馈,在决策上,要让企业的最高层直接介入,而不能交给非决策人员处理延误时机,特别对某些按照正常程序要走若干环节时,适当设置特殊的绿色通道,也就是我们常说的,要一竿子插到底。

华为最早有一个“601干部”,属于这个岗位清单之内的“干部”,都是由公司统一来进行管理的,这样保证了“干部”能够跨领域、跨体系地进行调配,减少中间环节,提高人才使用的决策效率。

4.粉丝经济:人才管理,群龙有首。

“粉丝经济”其实自古有之,我国古代的典故“豆腐西施”便是其中之一,先且不论她的豆腐如何,人们其实大多是冲着“豆腐西施”的美貌而去的,或是欣赏、或是喜爱。“豆腐西施”打出了自己的品牌,消费者也是花钱花得心里舒坦。如今,一个产品或服务没有粉丝,都不好意思说自己是做商业的。

粉丝效应:让员工参与人才管理。

人力资源部要做好企业内部管理工作,不能闭门造车。在互联网思维下,人力资源部门需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式,让员工参与人才管理,让员工成为人力资源部的“粉丝”,为人才管理工作建言献策,推荐人才,与人力资源部一起“工作”,共同打造以实际需求为基础的人才管理体系。

5.得屌丝得天下:猛将必发于卒伍。

    “宰相必起于州部,猛将必发于卒伍 。”

这是战国末期著名思想家韩非子选拔人才的名言,2013319日,习近平接受金砖国家媒体联合采访时也引用过。

你不理才,才不理你。互联网时代的人才需要重新定义,并非一定是专家、天才就是人才;人才不一定非要高、大、上,屌丝同样也可以算人才。传统的人才定义与认知,难以适应互联网时代的人才定义。

与传统人力资源管理不同,互联网背景下的知识与技术更新将更加迅速,企业内部以管理级别和经济积累而形成的所谓“权威”和“专家”将渐渐不复存在,企业内部不同层级、类别的人员都将在企业的战略中发挥着不同但至关重要的价值。在技术领先的战略思想下,每一位技术人员都将变得非常重要;而在客户领先的战略思想下,每一位客服人员都将影响市场业绩。企业的领导者不再仅承担单纯的管理职责,他们首先应当成为资源的融合者,团队的领头人,成为企业内部知识和技术的创造者和分享者。人才管理成为人力资源工作者的首要任务,甚至可以说,人力资源管理说到底就是人才管理。

个人认为:互联网时代,人才可分为两类,一类是快才,他们普遍学历不高,可能辍学,但是他悟性高。按照一般性的标准,我们可以把他当成一个民工来看,但是这样的群体恰恰是互联网企业里面大量存在。一类是人才,就是真正的“高富帅”,如北大、清华严格选拔出来的人,他们学历高、英语好、懂理论。判断一个人是不是人才,不要看他是本科还是硕士,有一个简单的方法,可以看他的薪资,看他纳不纳税,纳税多少?如果他薪资是两万、五万或者十万一个月,那他可能就是人才,所以看所得税判断人才是一个方法,尽管这种方法未必科学,但却是最高效、最直接粗暴的。

为企业创造巨大价值的创新活动不再仅仅是CEO和高管,也会来自于“草根”、“屌丝”等小人物,这些小人物们不仅可以通过微创新为企业创造巨大的利润,而且可以在微博、微信上发表话题造成群体共鸣,进而引发蝴蝶效应,成为企业发展不可小觑的力量。

在企业,“草根”、“屌丝”逆袭毕竟是少数,无法成为一个常态,要让“草根”、“屌丝”脱颖而出,就需要一种制度。员工的岗位轮换与流动就是一个让“草根”、“屌丝”脱颖而出的好方法。

在华为,“干部”流动性是一种常态。这种流动在华为,叫做“干部”的资质型发展。一般来讲,一个“干部”不到3年的时间就要进行岗位调整。华为提倡“干部之字形”发展,也就是说一个“干部”不是在自己的领域里一直往上走,而是在“干部”的周边领域发展,比如说研发的“干部”去到市场,去到供应链,再到采购,经过多个业务领域的历练,其综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会更为深刻。在华为,HRBPHR业务合作伙伴)是很自然的,没有一线业务经验不可能做HR的,尤其不可能做资深的HR。但很多其他企业不会为HR提供HRBP的平台,因此HR永远难以跳出专业的深井!

对于关键岗位的“干部”,如果管理跨度比较大,那么华为会单独给他们进行新“干部”上岗的90天转身计划。拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出,一个人在职业生涯的发展中,从最初独立贡献者,到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变,在这个过程中,管理者的自我认知、能力和时间的分配,都必须要进行调整,才能够适应新的岗位要求。

华为非常重视对于一线基层“干部”转身的过程,开发了相应的基层“干部”在岗角色认知和实践的检验项目,这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨,一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践,然后再进行述职、答辩,合格的人才能进行人岗匹配。

“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍 ”,这也是华为选拔干部的铁标准。华为的干部队伍非常庞大,目前大约有12千多名干部,有非常多全面综合型人才,就是说华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

6.大数据:人才管理数据说话。

    伴随着移动应用在日常生活中的普及以及社交应用的风起云涌,基于云技术的大数据应用,逐渐拓展到人才管理的多个领域。例如,Google已开始利用大数据更好地招聘,LinkedIn的意向职位推送,也体现了大数据的力量。

4月20日,高德地图联合清华大学戴姆勒可持续交通研究中心正式发布了《2016年第一季度中国主要城市交通分析报告》,大数据显示了互联网公司的数据之最。

上下班最“苦逼”的公司——奇虎360。数据显示,从互联网公司周边区域道路拥堵情况来看,排名第一的奇虎360周边道路最拥堵,其余排名前十的公司分别是:滴滴出行、百度、腾讯(深圳总部)、搜狐、乐视、优酷、土豆、新浪、携程、小米。

最“恋公司”的员工——网易员工。网易员工住的地方离公司最近,有37%的员工住在公司两公里以内,而京东员工却差距悬殊,最远超过50公里。

大数据时代的到来意味着企业的经营环境发生了很大变化,在提升专业化的过程中发挥着极为重要的作用,未来人力资源行业的发展势必会以依托大数据为发展趋势,人力资源管理模式的升级要全面充分地掌握数据,重视数据的准确性和权威性,随时对数据进行动态监测。云时代的人才管理呈现出了更强的数据化特征,可以将人才的行为特征以数据化的形式管理。

企业的人力资源管理部门可以绘制一张企业除财务三个传统报表之外的第四个报表,即人才报表。这个报表里有关于人才管理的关键性数据。比如人才的投入产出比、人均效益、费销比、薪酬的投入产出比、培训的投入产出比、关键人才保有量等关键性指标体系,这些词听上去高、大、上,其实是一些日常常用的数据而已,这些数据散落在我们日常管理的各个角落,未被收集、整理、分析。企业可以通过这些动态指标的变化,以及同比环比的数据比较来了解企业的“才力”状况。

大数据应用的核心,除了了解员工的应用喜好、行为习惯外,更多的是通过大数据的汇总、分析,结合企业的BI(商业智能)拟定员工个性化的服务方案,结合企业自身的实际状态,改善提高员工的满意度。员工满意度在很大程度上决定了客户满意度,而没有好的客户满意度,企业给客户提供的服务将会是一次性的,难以形成企业良好的品牌形象与口碑效应。

互联网的到来,是社会文明进步及自然科学技术进步的结果,它的存在就如同我们日常所用的基础设施电力、燃气、高速公路等一样。企业不会因为用了电就做成了一个电力公司;企业也不会因为用了互联网,就变成了一个互联网公司。人才管理,随着移动互联的云时代的到来,互联网技术的不断提升与推广,管理方式与手段也会随之调整、变化,人才管理的效率与效度必将随之大幅提升。

互联网不是一个行业,而是一个时代,这个时代正如100年前的电气时代,200年前的蒸汽时代!

互联网云时代下的人才管理,正迎接着这个美好的时代!

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